چهارمین همنشینی متخصصان منابع انسانی، با حضور تعدادی از مدیران این حوزه، کارشناسان و صاحبان کسب و کار، به میزبانی و حمایت آکادمی زرین برگزار شد. در این نشست محسن محمدیان مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک، با بیان اینکه در این همنشینی بناست عصاره تجربه‌ای را که داشتم برای این جمع مطرح کنم، با طرح این پرسش که ماموریت منابع انسانی در سازمان چیست، گفت: در جلساتی که درباره‌ی جذب و نگهداشت، حضور داشتیم متوجه شدیم که خود منابع انسانی، شاید آماده نوآوری است و دچار یک الگوهای تکرارشونده‌ای می‌شود که شاید نیاز نباشد که به مسیر تکراری متعهد باشد.
وی با پرسش از حاضران که منابع انسانی را در یک کلمه بگویند، افزود: اگر مواردی که گفتید کمی رده‌بندی کنیم در آن بهبود، پرفورمنس بیزینس، حال خوب، توسعه، رابطه و تسهیل گری ارتباط کارفرما و کارمند، مشاهده می‌شد و من واژه‌هایی مانند افزایش بهره‌وری تیم، حال خوب، جذب استعداد، توانمندسازی نیرو، افزایش تعلق سازمانی، رویه‌ها، آیین‌نامه‌ها و چارت، قدردانی‌ها که احتمالا هبستگی زیادی با مفهوم منابع انسانی دارند را به این کلمات اضافه می‌کنم.
خداحافظی باید در راستای منابع فرد و سازمان باشد
محمدیان با طرح این پرسش که خداحافظی خوب است یا بد، به تجربه شرکت نتفلیکس اشاره و خاطرنشان کرد: مدیران این شرکت می‌گفتند ۱۲۰ نفر بودیم و به این نتیجه رسیدیم که باید ۴۰ نفر را تعدیل کنیم و خیلی نگران بودیم که چه اتفاقی برای سازمان، تیم و انگیزه آدم‌ها می‌افتد. پس از این تعدیل، به‌طور شگفت‌انگیزی، سازمان خوشحال‌تر بود. چون آنهایی که مانده بودند احساس می‌کردند ما خوب بودیم که نگه‌مان داشتند.
مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک اضافه کرد: تیم نتفلیکس کمی غربال شد و کسانی که بهتر و باهوش‌تر بودند به کار ادامه دادند. در اینجا می‌خواهم به این نکته اشاره کنم که حتی تعدیل درست نیز می‌تواند تبعاتش در سازمان مثبت باشد. نکته مهم دیگر این است که اساسا خداحافظی با کسی که به درد آن جایگاه شغلی نمی‌خورد به شدت در راستای صیانت از آن شخص است. پس یادمان باشد خداحافظی، خیرخواهانه و در راستای منافع فرد و سازمان باشد. به معنای دیگر، اخراج برای آنهایی که در منابع انسانی حضور دارند، دارای جایگاه است.
وی با تاکید بر اینکه خداحافظی حتماً می‌تواند خیرخواهانه و در راستای منافع فرد و سازمان باشد، تصریح کرد: اخراج برای کسانی که در منابع انسانی هستند یک اتفاق بایسته است. نکته اینجاست که این مقوله چگونه باید انجام شود و افراد را چگونه از تیم خارج و حمایت کنیم و چگونه مدیر مستقیم را از نگرانی در آورده و فرد دیگری را جایگزین می‌کنیم که همه این موارد هنرهای منابع انسانی است.
محمدیان با بیان این مطلب که منابع انسانی باید بتواند احساس مالکیت به افراد بدهد، گفت: مخاطب من در این بخش ابتدا مدیران عامل و مدیران کسب و کارها هستند که در بهترین و شگفت انگیزترین دستاورد منابع انسانی، کاری کرده‌اند که افراد ها فکر و حس کنند کسب و کار خودشان است؛ چون هیچ چیزی به اندازه حس مالکیت برای سازمان در کار گروهی دستاورد ندارد. یعنی کسانی که صبح زود به محل کار خود می‌روند حس می‌کنند کار خودشان است و با آن خوشحال هستند.
مدیر ارشد منابع انسانی بلو بانک، ادامه داد: زمانی که از کارپذیر می‌پرسیم چگونه حس مالکیت دارید می‌گویند زمانی این حس را دارم که سهام داشته باشم. اما همه نمی‌توانند سهام بدهند. مثلاً وقتی کار خوبی را که دوست دارم به من می‌دهند، وقتی برای کاری که دوست دارم اما خیلی بلد نیستم آموزش می‌دهند، وقتی حال خوب خلق می‌کنید، آدم درست جذب می‌کنید، درست قدردانی می‌کنید، این حس مالکیت نیز بالا می‌رود.
انتخاب شغل باید آگاهانه، واقعی و از روی علاقه باشد
وی توضیح داد: ما به عنوان منابع انسانی، بخشی از مباحثه و مذاکره‌مان با مدیرعامل و صاحب کسب و کار است. برای اینکه کمک کنیم کسب و کار درستی شکل بگیرد. همه دوست دارند در بهترین، بزرگترین و برندترین شرکت ایران کار کنند. این وظیفه کسب و‌کار است که کسب و‌کاری بسازد تا در همه این ارکان خوب باشد. مسائلی مانند اعطای سهام، حقوق و شغل خوب نیز به این امر کمک می‌کند.
همه دوست دارند در بهترین، بزرگترین و برندترین شرکت ایران کار کنند. این وظیفه کسب و‌کار است که کسب و‌کاری بسازد تا در همه این ارکان خوب باشد. مسائلی مانند اعطای سهام، حقوق و شغل خوب نیز به این امر کمک می‌کند
محسن محمدیان
محمدیان با طرح این پرسش که در لایه منابع انسانی چه کاری می‌توان کرد تا احساس مالکیت آدم‌ها توسعه پیدا کند، بیان کرد: یکی از تجربه‌های شخصی خود را با شما در میان می‌گذارم. کاری که خیلی جدی در جلسه مصاحبه انجام می‌دهم، فارغ از اینکه آن شخص در چه جایگاه شغلی درخواست داده و سال‌ها در آن فعالیت کرده است، بررسی می‌کنم که چقدر این شغل انتخاب آگاهانه، واقعی و محبوب آن شخص است. در برخی موارد متوجه می‌شدیم که فرد به صورت اشتباهی در آن جایگاه قرار گرفته و چند سال در آن کار کرده است. من همیشه سعی کردم به کسی صرفا برای شغل بودن آن شغل، کار ندهم؛ اگر عشق است کار بدهم.
مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک، با اشاره به اینکه زمانی که در کسب و کاری به افرادی که همراه شما هستند فرصت یادگیری و کسب تجربه می‌دهید، فوق العاده احساس مالکیت، به سمت صاحب کسب و کار برمی‌گردد و بازخورد خوبی می‌گیرد، خاطرنشان کرد: منابع انسانی چابک، چارچوب‌های زیادی دارد که از بین انواع روش‌هایش، پیشنهاد من برای منابع انسانی «crystal» است.
وی ادامه داد: این روش می‌گوید که سندسازی را در منابع انسانی به حداقل برسانیم؛ این خیلی خلاف عرف، باور و آموخته‌های ما است. اسناد و قوانین، حتما خوبی‌هایی دارد اما امروز در نقطه‌ای ایستاده ام که بگویم بدی‌های آن بیشتر از خوبی‌های آن در چارچوب منابع انسانی چابک است. همانطور که از معنای Agileکه به معنای چابکی است برداشت می‌کنیم یعنی توانمندی تغییرات سریع در واکنش به تغییرات محیطی. اگر می‌خواهیم سازمان ما سازمان چابکی باشد و ذیل آن نیز منابع انسانی چابکی داشته باشیم، این قانون به شما کمک می‌کند. چون سندسازی و قانونمندی، یعنی روش مصوب شده که شما را موظف می‌کند همیشه در قالب آن حرکت کنید.
فرهنگ بی‌قانونی عامل رشد نتفلیکس است
محمدیان به دو قانون دیگر کریستال که می‌گوید گزارش کمتر و مدیریت ذره‌بینی به حداقل برسد اشاره و اظهار کرد: کریستال در ادامه می‌گوید به تیم‌ها اجازه می‌دهد کاری را که فکر می‌کنند درست است انجام دهند. ارتباطات، شفافیت و مسئولیت‌پذیری را توسعه می‌دهد و تیم یاد می‌گیرد به نیازهای در حال تغییر پاسخ دهد.
مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک اضافه کرد: اگر بلوبانک موفقتی کسب کرده است به آدم‌هایی که تجربه کمتر و نبوغ بیشتر داشتند، فرصت داد. آدم‌هایی که برای اولین بار داشتند کاری را انجام می‌دادند.
وی با تاکید بر اینکه تجربه تکرار آن چیزی است که بلد هستیم اما دشمن نوآوری و شروع روزمرگی است و اگر قرار بود تجربه ملاک کارها قرار می‌گرفت هیچ وقت نوآوری پدید نمی‌آمد، خاطرنشان کرد: نبوغ، از نواندیشیدن دارد. در این بخش آدم‌های جدید می‌درخشند و تطابق با کریستال دارد. مقدار قابل قبولی هوش، شوق، تعهد و مسئولیت‌پذیری و مقدار خیلی خیلی زیادی مالکیت، باعث نبوغ می‌شود و می‌توان امیدوار بود به چیزی دست پیدا کرد که تا به حال به آن نرسیده بودیم.
محمدیان تاکید کرد: نمونه‌ای که می‌توانم بگویم این است که در شرکت نتفلیکس هیچ‌کس ساعت ورود و خروج ثبت نمی‌کند، قانون مرخصی بی‌قانون وضع می‌شود و هیچ محدودیتی در مرخصی ندارند. چون کارها مشخص است. برای اینکه این مورد درست کار کند مدیران باید بیشتر از سایر بدنه به مرخصی بروند تا کسی نترسد و نگوید نکند به مرخصی بروم و مشکلی ایجاد شود.
مدیرارشد منابع انسانی بلوبانک در پایان بخش اول این هم‌اندیشی اظهار کرد: حالا در نگاه مرسوم اداره کسب و کار، چنین چیزی به هرج و مرج تمام عیار تلقی می‌شود و اگر به یک فرد سنتی، چنین چیزی بگوییم احتمالا از اصطلاح بی در و پیکر بودن سازمان استفاده می‌کند اما فرهنگ بی‌قانونی عامل رشد نتفلیکس است.
قدرشناسی حس مالکیت می‌آورد
در بخش دیگری از این همنشینی که به پرسش و پاسخ پیرامون مباحث مطرح شده اختصاص داشت، میلاد اسلامی‌زاد، مدیر و برگزارکننده نشست‌های همنشینی کارگاه، با اشاره به اینکه مسائلی که در این جلسه مطرح شد حول محور مالکیت بود، تصریح کرد: نکته‌ای که فکر می‌کنم در این جلسه مطرح شد مساله مالکیتی را که آقای محمدیان در میان گذاشت مبنی بر اینکه اگر ما منابع انسانی را مترادف مالکیت بدانیم یا مهمترین خروجی آن را مالکیت بدانیم، با این فرض، این سلسله پیشنهادات به کار می‌آید.
در ادامه بهامین توفیقی بیان کرد: مقداری تنوع نیروی انسانی در دسته‌بندی مختلف سازمان‌هایی که هست بخواهیم در نظر بگیریم به راحتی نمی‌شود حس مالکیت را به وجود آورد. در شرکت‌های مختلف بویژه شرکت‌هایی که کمی مدرن‌تر هستند فضا فرق می‌کند. اگر بخواهیم به طور کلی به عنوان چالش منابع انسانی به آن نگاه کنیم خیلی راحت در همه سطوح نمی‌شود الگوی مالکیت فرد را انجام داد.
محمدیان با اشاره به صحبت‌های مطرح شده با بیان این مطلب که ما اگر بتوانیم کف کارخانه و در FMCG کار کنیم هنر کردیم، به مثالی از آگهی‌های استخدام اشاره کرد و گفت: آگهی‌هایی که پیش از انقلاب برای کارخانه‌های مختلف منتشر می‌شد و انواع مزایای آن بیان می‌شد، کارهای بزرگی بوده که انجام می‌شده است. در هر بخشی با ملزومات و قواعد آن بخش، قابل تعریف است. ما در کف کارخانه‌ها هم کم کسانی را دیدیم که نگران کار و کارفرما بودند و حتی افرادی را نیز مشاهده کردیم که برایشان چیزی مهم نبوده است.
وی همچنین با مثالی دیگر اظهار کرد: کفش بلا به عنوان دومین ریتلیر بزرگ ایران و خاورمیانه پیش از انقلاب بود و می‌گفتند شب‌های عید که تا ۱۲ شب کفش می‌فروختند آقای امین حضور برای سرکشی می‌آمد و یک شکلات به آنها می‌داد. این برای کارکنانش همه چیز بود. مهم است که قدرشناس انسان‌ها باشید؛ این قدرشناسی خیلی حس مالکیت می‌آورد و باید توجه داشت که کارگر را کارگر فرض نکنید.
نورا علیزاده در ادامه بخش پرسش و پاسخ، الگویی از استارباکس را مطرح و توضیح داد: گفت‌وگویی با مدیرعامل استارباکس منتشر شده بود که می‌گفت ما در چین به سختی توانستیم ورود پیدا کنیم و نمی‌دانستیم با پرسنل در این کشور چگونه رفتار کنیم. کار جالبی که انجام داده بودند این بود یک مدیر ارشد چینی را به جای مدیران آمریکایی انتخاب کردند و این مدیر سالی دو بار مهمانی خانوادگی برگزار می‌کرد.
او تاکید داشت در چین مهمترین چیز خانواده و بنیان خانواده است و من باید سازمان خود را با این موضوع درگیر کنم و در مهمانی‌های بیش از ۲ هزار نفر، از خانواده درجه یک دعوت می‌کرد و جلوی خانواده‌ها از افراد قدردانی می‌شد که به نوعی پرفورمنس کارگران و کارمندان چینی، از این اتفاقات به بعد بالا رفت. نکته اینجا است که الزاما یک روش مشخص و یکسانی وجود ندارد و در بخش‌های مختلف می‌توان مالکیت را به انواع مختلف انجام داد.
باید به افراد میدان داده شود
وی اضافه کرد: درباره نکته‌ای که آقای محمدیان گفت خیلی مهم است که این الگوی کریستال وقتی می‌گوید در نتفلیکس، مرخصی و ساعت کار مشخص ندارد به یک حلقه مهم دیگری متصل است که شاید کلمه هدف‌گذاری‌های درست برای هر فرد و هدایت به سمت این هدف‌گذاری و ارزیابی عملکرد به سمت این هدف‌گذاری است. برای هر فردی یک هدف‌گذاری شده و متناسب با آن هدف‌گذاری عملکرد آن سنجیده می‌شود.
محسن محمدیان،در ادامه صحبت‌های حاضران با تاکید بر اینکه منابع انسانی هر آنچه برای خود می‌پسندد باید برای نیروی انسانی نیز بپسندد، افزود: روی مسائل انسانی توجه کردن خیلی مهم است؛ همین‌که متوجه شوند شما هیولایی به نام کارفرما نیستید که از حق و حقوقشان بزنید و اذیتشان کنید، افراد گاردشان باز می‌شود و کار را به اصطلاح بغل می‌کنند و آن حس مالکیت اتفاق می‌افتد.
مدیرعامل تسلا کالا نیز در این بحث خاطرنشان کرد: در بسیاری از مسائل، الگوبرداری از شرکت‌های موفق خارجی شاید خوب باشد اما در ضمینه منابع انسانی که فرهنگ جامعه و شرایط، در آن تاثیرگذار و پررنگ است این الگوبرداری خیلی خوب جواب نداده و خوب نبوده است.
یکی دیگر از حاضران در همنشینی منابع انسانی با اشاره به اینکه در موارد مطرح شده، فرهنگ جامعه در مساله منابع انسانی خیلی تاثیر دارد، تصریح کرد: اما زمانی که با جامعه‌ای که فکر می‌کند کارفرما هیولا است و یاد گرفتند باید شکایت کنند و حقشان را بگیرند مواجه می‌شویم، شرایط سخت می‌شود. باید یک فرهنگی بین افراد باشد که ما بتوانیم این میدان را به افراد بدهیم. کار ما کار تیمی است و اگر کسی باشد که همراه تیم نباشد نمی‌توان کسب و کار را پیش برد.
مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک در پاسخ به این مبحث، عنوان کرد: پیشنهاد من این است که این میدان داده شود و کارفرماها اعتماد کرده و با دلی بزرگ با این مقوله برخورد کنند. کم‌کم افراد آشوبگر از سیستم حذف می شوند.
اسلامی‌زاد نیز در این بحث با اشاره به اینکه یک سری مسائل ارزش آفرین نیستند اما تبدیل به معیار شدند و یک سری مسائل ارزش آفرین هستند اما ما کمتر به آن می‌پردازیم، خاطرنشان کرد: جامعه کارجو هنوز در گروه اول هستند. کسی که در سیستم سنتی است و وارد سازمانی می‌شود، چطور ممکن است در این مسیر قرار گیرد؟ در واقع این سوال مطرح می‌شود که فرد ذهنش جای دیگر است و چطور ممکن است با ارزش‌ها منطبق شود؟
حذف نگاه از بالا به پایین
محمدیان در پاسخ به این پرسش، توضیح داد: اگر حس کنم آن فرد از فرهنگ ما دور است و زاویه و انحراف ما از هم زیاد است، یعنی در فرهنگ ما اذیت می‌شود این فرد درخواست همکاری‌اش رد می‌شود. حالا فرض کنیم فردی است که خیلی سخت نیست و شرایط سازمان را مشاهده می‌کند و قابلیت مشاهده‌گری و تغییر الگو دارد؛ اگر فرهنگ ما درست باشد آن فرد نیز قبول می‌کند و از این رفتار جواب مثبتی می‌گیریم.
در ادامه این همنشینی یکی دیگر از حاضران با بیان این پرسش که زمانی که افراد سازمان، کسب و کار را برای خود بدانند مشکلات برطرف می‌شود این حالت چه زمانی اتفاق می‌افتد، گفت: زمانی که کارفرما و مدیران ارشد، فرهنگ سازمان را به سمتی هدایت می‌کنند که فاصله بین بدنه و مدیران ارشد خیلی کم می‌شود و نگاه بالا به پایین از بین می‌رود.
مدیر ارشد منابع انسانی بلوبانک در همین رابطه خاطرنشان کرد: نکته‌ای که باید یادآور شوم این است که اگر افراد بدنه سازمان با پیشنهادهایی که در برخی مواقع با مدیران مطرح می‌کند بازی داده نشود و حس کند که شنیده نمی‌شود زمین بازی خود را تغییر می‌دهد و عمدتا این زمین بازی بیرون از سازمان است که این مرز بسیار خطرناکی است.
مصطفی امیری مدیرعامل زرین‌پال نیز با بیان اینکه اعتقاد دارم که سازمان یک موجود زنده است و یک عمر مشخصی دارد، تصریح کرد: یک زمانی می‌توان سازمان یا یک فرد را مجاب کرد یک قانون را بپذیرد. در حقیقت خوب است که همه ما به سمت روش‌های استانداردی حرکت کنیم.
وی ادامه داد: ما یاد گرفتیم در جامعه‌ای که خیلی از مسائل را دیکته کردند، خوب یا بد، ببخشیم. اگر امروز می‌خواستم زرین پال را راه‌اندازی کنم آیا جرات داشتم تیم را دور کار کنم یا با تیم دانشجو و جوان این کار را انجام دهم؟ قصه اصلی این است که آدم‌ها و سازمان عمری دارند و بسته به عمر آن باید رفتار کرد. در نتیجه چیزی که نتفلیکس در حال انجام آن است برای ما در زرین پال قابل هضم نیست. خوب یا بد در سازمان یاد گرفتیم در خیلی از مواقع متاسفانه به شیوه ناهنجاری رشد می‌کنند و افراد توانایی‌هایشان به صورت متوازن رشد نمی‌کند.
پرگل پارساپور از دیگر حاضران در این همنشینی با بیان اینکه هر چقدر سازمان کوچکتر باشد خیلی راحت می‌توان سازمان را با آن فرهنگی که در ذهن است همراه کرد، تصریح کرد: مهم است فرهنگی که در ذهن شما به عنوان مدیرعامل است با فرهنگی که به یک متخصص منابع انسانی بسپارید همسو شده و اعتماد شود.
وی ادامه داد: مساله و معضلی که وجود دارد این است که مدیران عامل این را باور دارند که بدون قانون بودن باعث می‌شود که نتوان سازمان را جمع کرد و به هدف رسید و در نتیجه کسب و کار نابود می‌شود. مهم این است که ما در حال حاضر با بچه‌های نسل زد قرار است مواجه شویم و این افراد در سازمان ما قرار می‌گیرند. به فراخور صنعتی که داریم متناسب با همان‌ها باید فرهنگی را ایجاد کنیم که قطعا مبتنی بر اعتمادسازی وشفاف بودن است و همه اینها در انتها به احساس مالکیت می‌رسد.
محمدیان در پایان با تاکید بر اینکه مالکیت پایدارترین مدل برای دست‌یابی کارفرما به اهداف بلند مدت است، گفت: ما منابع انسانی در خدمت منابع انسانی نداریم؛ منابع انسانی در خدمت کسب و کار است و وقتی از مالکیت صحبت می‌کنیم، یعنی انتهای این مسیر به بهترین موفقیت در کسب و کار دست پیدا کنیم و افراد احساس کنند کسب و کار خانه خودشان و برای خودشان است.
یکی از بهترین رویدادهایی که شرکت کردم بود. واقعا تبریک میگم به کارگاه بابت ترتیب دادن این رویدادهای جذاب.